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跨越800万辆 东风日产强调“稳健前行”

2016-12-28 00:56 来源:南方网 吴展桥

2016年12月26日,东风日产第800万辆整车下线仪式在花都二工厂举行。100余名媒体记者以及车主代表共同参与和见证这一盛事。伴随着第800万辆整车下线,东风日产提前完成2016年度销售目标,全年销量达到110万辆,比去年同期增长13%,再次稳健跨越百万。当天,东风日产乘用车公司市场销售总部副总部长陈昊先生和东风日产乘用车公司市场销售总部销售部部长张继辉先生接受了媒体采访,主要内容如下:

东风日产第800万辆整车下线

记者:今天的800万辆,确实是相当振奋人心,但是随后我发现东风日产还有2个问题,我觉得也比较重要,一个是虽然现在的销量相当不错,但是在和竞争对手竞争角逐当中,东风日产产品整个市场的促销力度比较大,在品牌价值方面,怎么去提升?这是一个后面比较关键的问题。这毕竟决定了以后的品牌力,所以说,品牌价值的提升,高端车型的销量,对提升品牌可能有相当大的促进作用,东风日产两款高端车型楼兰和西玛的销量还没有达到厂家的预期,如何提升品牌价值方面,后面有什么举措?

第二个问题,随着今年日产收购了三菱以后,把日本所有的电动车技术融为一体,这也让日产在电池技术方面应该有了自己相当核心的竞争力,国家现在节能减排的政策实行倒计时没有几年了,在这个期间把它降到5.0的排量的话,各个厂家也在能源车方面做很多的突破,现在很多品牌已经开始在目前在售车型当中实现了新能源车的突破,而且取得了相当好的成果。比如说广汽丰田雷凌,它的双擎供不应求,我们有这么好的电池技术,我们在新能源车上的突破,以后也会有什么思路?

陈昊:谢谢这两个问题,这两个问题也是我们正在做的事情。就像刚才资料上讲的,前十年中国汽车工业的快速的成长,那个时候东风日产作为一个后进入者,那时候的策略是我们不放弃任何一台车的销售机会,我们要尽最大的可能性、最快的速度跑赢这个大盘,在这个市场上赢得自己的地位和尊严。现在回过头再看,也给东风日产一个很好的调整自己的战略思路的机会。从2012年开始起,我们当时就在反思之前走过的这条路,变得更加的稳健。

2015年的时候,去年5月份中宣部董事长刚到东风的时候,不久就到花都来,我们2015年正在冲刺1百万,他看了我们前几年冲刺一百万没有成功,他说按照他的经验,一个汽车生产企业,从20万到50万的时候,可能要花几年的时间,从50万到80万的时候可能又要花几年,从80万到100万也需要花几年,那不是直线的,它总是要这种震荡式的往前,他的理论是短板理论,其实我们这几年也是这样的,我们最终的销量不是取决于最长的板,而是取决于最短的板,销量只是最后呈现的经营结果,在这个结果中,是一个完整的全价值链,从产品力、品牌力、营销力,甚至企业文化和企业的管理风格等都会直接反映在销量上,所以我们也不断对我们认为不足的地方进行修整和弥补,2015年的时候我们达到了一百万台。

回到你刚才的问题,我们现在在一些高端的车的销量上,没有达到我们的预期,这里面也有各方面的因素,品牌力方面我们会继续做下去,我们期待的是通过我们的品牌力的拉升,加上我们产品力的魅力,加上我们销售的能力去提升,我们宁愿放弃短期的销量,但是一定要通过我们的品牌力,使我们的品牌好感度让消费者主动愿意来购买我们的车,这才是真正的提升我们的品牌,这条路的时间比较长,而不是追求短期的,追求短期的很有可能为了提升销量,就是降价,通过价格把车卖出去,这不是我们想要的结果。我们更多的是通过我们品牌的提升来达到我们想要达到的。我们从原来只是客户情感的沟通,从原来的“激情、挑战”,再到“激情、挑战、自信”,再到最后加了“智能”,我们的品牌好感度这几年不断的往上涨,这是我们品牌力提升的证明。我们也会把品牌好感度的提升体现在我们高端品牌销量的提升,这是必由之路,我非常有这个自信,但是这可能需要一个过程。

第二个问题新能源车,我们的“I³计划”里面也讲,对于东风日产来讲,我们认为汽车的终极目标是3个零:零碰撞,零排放,零距离,我们达到这个目标的前提,我们中间有一些妥协的替代方案,这些过程可能都是在这个前进路上的一些东西,对于东风日产来讲,不缺技术,如何把技术引进到中国来实现商业化,从技术的可行性到商业的可行性当中有很多课题需要解决。中国的整个汽车市场的基础设施,包括国家的标准、安全性,甚至法规的东西,可能需要全社会大家共同推进,我们的要求也越来越严,这也是一个作为汽车生产企业必须要承担的社会责任,东风日产也是必须为整个地球的排放贡献我们自己的智慧和责任,我们公司内部已经有了对应,目前大家只是了解启辰的晨风,后续我们还会有一些产品。

记者:到年底的时候,东风日产有没有总结,为什么今年日系品牌会表现得这么好,在三强的系列里面东风日产相对于日系品牌的竞争对手来说,东风日产的优势主要集中在哪里?在2017年这种势头是否会连续?

陈昊:这个问题之前也有很多的媒体问我,我也在这个行业里待了十几年,为什么这几年日系品牌发力,蓝鸟、楼兰车型已经在那个时候考虑进入中国,所以那时候,首先是产品端,大家都从那个时代起发力,从2015年慢慢发力,新的产品进来,2016年本田、丰田等,大家都不断在变化,这个方面,相对其他的系来讲,日系的变化最大。第二,日产在整个日系车里面比较有优势。今年比较发力的是本田,它的增幅比较多。对我们来讲,我们回过头来总结经验,我们和竞品相比,我们最大的优势在于我们只有一个渠道,一个体系,决策效率会更高一点。我们的渠道也比较单一,这是最大的好处,还有很多的消费者说我们的产品是最全的,他到店头基本上都能够买得到,在客户的角度上来讲减少了客户的摇摆。还有东风日产这么年下来的体系力在那边,就是做事的谋划,尊重市场的谋划,快速面对市场的做事的谋划,这也是我们和竞品相比的优势。

记者:对企业来说,企业永远讲一个居安思危,您提到东风日产优秀基因怎么重整下来,能否再给我们总结这个基因的传承。跨过110万辆以后,这个短板在哪些地方?如何补过?

陈昊:我作为东风日产的老人,跟这个公司16年,东风日产沉淀下来最大的地方是它做事的文化,就是企业的文化是它最大的优势,别人也复制不了,这个文化简单的讲,如果用一句话来讲就是一个做事的企业,很单纯,很简单,大家都做做事,而且怎么把这事做好,对事不对人的东西比较多,有时候和这个土壤有关,想做事、做成事的文化,有一些文化里面有比较经典的语言在我们的行动纲领里面,大家在自己的决策范围内大胆的决策,并且对自己的决策承担责任,并且还有容错的文化,而不是苛责的文化,只要你为公司好,做错了也不应该受到苛责,而是受到鼓励。还有团队的文化,大家围绕一个目标一起去做,文化的东西沉淀下来以后,留在我们这些人的本质里面,它是一代一代的往下传承。

达成100万辆以后,体系力来讲,简单的总结,体系力作为一个汽车生产企业来讲,有几个方面:

第一个是产品,核心是产品,我们要做这个课题,怎么能够找到更好的和股东方的方式,或者如何更好的了解中国消费者未来的消费趋势,未来的消费趋势能够反应到我们的产品里面,或者更好的让外方股东更好的理解中国文化和中国人未来的消费方式体现在车辆的造型、内饰或者配置里面去,这是我们后续要加强的东西。

第二个是品牌力,大家也坚持做,品牌就是一个储钱罐,它是一个细水长流的事情。

第三个是营销力。

第四个是渠道力,这在中国目前的汽车市场也非常的关键,没有稳定的和稳健的合理的渠道布局,可能就谈不上一切,更没有什么增量。

第五个是服务力,最终还要客户满意。

第六个是管理力,这包括我们管理的效率,还有渠道管理,包括我们自己主机厂和营销团队如何提升我们自己的管理能力,这也是我们要做的事情。达到1百万台以后,后1百万台我们是需要稳健经营,我们希望我们的6个力都能够往前走,我们最短的板是决定了我们的销量,我们希望它能够均衡的、稳健的往上长。

记者:张部长,你在后续如何培养老客户对品牌的忠诚度?对东风日产来说的话,三四线城市如何具体发力?

张继辉:其实800万也好,600万也好,都会在我们每年提倡的客户年2.0或者3.0客户年,你如何去关心你的客户所关心的事情,他对东风日产,对购买东风日产的车,用什么样的方式和心态来对应他,比如说我们会出台增购、换购或者进入社区的OK店,只有通过日常,能够让他在用车上更多的和厂家有更多的接触和更多的体验,才能维系住我们的客户群体,这在我们以后的营销策划上是必须重点关注的。

记者:现在卖车的能够给经销商提供利润空间很有限,修车和维护非常重要,在售后方面,2017年之后会不会有一些新的举措?

陈昊:经销商对渠道来讲,渠道的盈利能力,来自于几个方面,授权是很重要的,但是售后也更加的重要。大家平时关注的是东风日产的销量,但是渠道为经销商来讲售后更关键,销售为基,服务为本,售后服务是本,不会丢掉这个东西。现在随着竞争的激烈,特别是移动互联网的话,现在资本进入后市场的竞争,对4S店带来很多的冲击,我觉得这是一个过程,国外也有这样的情况,比如北美日产、欧洲也会面临这样的问题,我们现在就是说,正视这个问题,如何去解决,解决的方式有很多种,比如竞品成立这样的公司去做,这个方式如何,我们还会探讨。

当时车巴巴成立的时候我们这个平台上要去做这样的事情,我们认为也可以做,但是目前阶段我们的核心,第一要务是帮助经销商尽可能的维系客户,通过我们的产品和服务让我们的客户愿意回到我们的4S店,并且主动回到4S店,经常回4S店,我觉得最重要的是做这样的事情。至于后面有一些变化,比如有一些客户你有再好的服务都不愿意回来,我们也会再想其他的办法,比如上门服务等等,对我们来讲,最重要的还是怎么把客户维持好,否则的话,可能两边都不讨好。

编辑: 吴展桥
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